Peran Kreativitas dan Inovasi dalam Industri Media

Oleh Satrio Arismunandar

Pengertian Kreativitas dan Inovasi


Arti “kreativitas” dan “inovasi” sering dicampur-adukkan. Meskipun ada hubungan antara kreativitas dan inovasi, keduanya sebenarnya berbeda. Perbedaan utama antara kreativitas dan inovasi adalah pada fokusnya.

Kreativitas lebih berfokus pada pencurahan potensi pikiran untuk menemukan ide-ide baru. Ide-ide baru ini bisa ditunjukkan dengan berbagai macam cara. Namun, bisa juga penggalian ide-ide baru itu hanya berlangsung seperti eksperimen mental di dalam pikiran seseorang, sehingga sulit diukur.

Kreativitas adalah kemampuan seseorang –lewat ide-ide barunya-- untuk membuat perbedaan. Orang yang kreatif adalah orang yang melihat hal yang sama, tapi berpikir dengan cara yang berbeda. Maka orang yang kreatif bisa tampil menonjol di antara kerumunan orang lain. Perbedaan lewat munculnya ide-ide inilah yang membuat berbagai peluang baru terbuka. Namun, seperti sudah diuraikan di atas, kreativitas lebih bersifat subyektif dan sulit diukur.

Secara sederhana, inovasi adalah proses penciptaan dan pengimplementasian ide baru. Berbeda kontras dengan kreativitas, inovasi adalah sesuatu yang sepenuhnya bisa diukur. Fokus inovasi adalah bagaimana mewujudkan perubahan atau ide-ide baru itu dalam sistem yang relatif stabil. Inovasi bukan sekadar punya ide baru, tetapi juga memperhitungkan kerja dan sumberdaya yang dibutuhkan. Yakni, agar ide baru itu tidak mengawang-awang, namun dianggap layak, bisa diwujudkan, dan menguntungkan secara komersial.

Sekadar berbekal kreativitas saja tidak cukup untuk meraih sukses. Kreativitas hanya membuat perbedaan, sedangkan inovasi adalah yang membuat perbedaan tersebut memiliki nilai komersial. Dalam konteks bisnis atau industri, inovasi merupakan suatu kreasi, pengembangan dan implementasi suatu produk, proses, ataupun layanan baru, dengan tujuan meningkatkan efisiensi, efektifitas, ataupun keunggulan bersaing. Sifat inovatif adalah kemampuan untuk menemukan nilai komersial dari kreativitas.

Sebagai contoh, kreativitas bisa sangat liar dan itu sah-sah saja. Misalnya, untuk memecahkan masalah kemacetan lalu lintas di Jakarta, ada ide untuk menciptakan mobil yang bisa terbang. Ide itu baru dan unik, namun belum bisa dibilang inovasi, karena belum bisa diwujudkan dengan tingkat teknologi yang ada sekarang, serta membutuhkan biaya produksi yang mungkin tidak realistis.

Dalam konteks industri media siar, misalnya, sebuah stasiun TV lokal di Banten ingin meningkatkan rating pemirsa, dengan cara mendatangkan artis kaliber dunia. Stasiun TV ini ingin agar Britney Spears bisa tampil menyanyi di salah satu programnya. Ini jelas ide yang unik, belum pernah terpikir sebelumnya. Namun ini belum bisa disebut inovasi, karena tidak bisa diwujudkan akibat keterbatasan sumberdaya.

Organisasi sering bilang ingin mengejar kreativitas, namun yang betul-betul mereka butuhkan sebetulnya adalah inovasi. Yang sering kurang dimiliki perusahaan bukanlah kreativitas dalam penciptaan ide, namun inovasi dalam arti menghasilkan tindakan. Misalnya, bagaimana agar ide-ide itu bisa diwujudkan dan berhasil di pasar.

Contoh inovasi adalah ketika Jeff Bezos mendirikan Amazon.com. Bezos menemukan cara baru bagi orang untuk membeli buku. Mereka tidak perlu repot pergi ke toko buku, tapi cukup memilih buku, memesan, dan membayarnya melalui Internet. Ide-ide baru yang menjurus ke inovasi mungkin datang dari dalam perusahaan, tetapi juga sering datang dari sumber lain. Misalnya, banyak perusahaan lalu meniru temuan baru Bezos. Mereka mulai menjual produk-produk lain --bukan lagi buku-- melalui Internet.

Inovasi, Arti Penting dan Strategisnya

Perubahan dan inovasi sangat erat kaitannya. Perubahan dalam kadar tertentu sering melibatkan ide-ide baru. Ide baru itu mungkin berupa penciptaan produk baru atau proses baru, atau mungkin bisa berupa gagasan, tentang bagaimana bisa mengubah sepenuhnya cara melakukan bisnis.

Namun, ide baru bukanlah satu-satunya alasan bagi penciptaan perubahan organisasional. Misalnya, seorang CEO mungkin memutuskan bahwa budaya organisasi perlu diubah agar cocok dengan strategi globalnya. Namun, budaya baru yang diciptakan di perusahaan tidak tergantung pada temuan yang betul-betul baru.

Organisasi yang sukses memahami bahwa baik inovasi maupun perubahan sama-sama dibutuhkan, untuk memuaskan para pemangku kepentingan (stakeholders) yang terpenting.
Lingkungan yang dinamis dan terus berubah membuat inovasi dan perubahan sangat penting, baik bagi organisasi yang sudah mapan maupun organisasi baru. Organisasi yang sukses tidak bisa “beristirahat” dan mengandalkan pada sukses-sukses masa lalu. Jika tidak inovatif dan lamban berubah, organisasi yang mapan bisa saja lalu merosot kinerjanya dan bahkan punah.

Contoh Pasang-Surut Inovasi di Trans TV

Ambillah contoh Trans TV, stasiun TV swasta nasional yang berdiri pada 2001. Awalnya, sangat berat bagi Trans TV untuk bersaing dengan stasiun TV yang sudah mapan dan lebih lama berdiri, seperti RCTI dan SCTV. Namun, berkat berbagai program inovatif dan kerja keras gaya spartan para krunya, dari segi rating kepemirsaan, Trans TV sempat menjadi tiga besar bersama RCTI dan SCTV. Dari segi profit, Trans TV di puncak kejayaannya mungkin adalah stasiun TV yang paling tinggi profitabilitasnya dibandingkan stasiun-stasiun TV lain.

Namun, lalu daya inovatifnya surut akibat berbagai faktor internal. Antara lain, pemilik Trans TV terlalu jauh ikut campur dalam urusan program tayangan sehari-hari. Segala keputusan yang menyangkut program baru, harus menunggu persetujuan pemilik, barulah program itu bisa dieksekusi dan ditayangkan. Bahkan, usulan program biasa yang sudah disetujui Direktur Utama pun bisa dimentahkan lagi, jika belum ada persetujuan pemilik.

Akibatnya, gerak program Trans TV jadi lamban dan birokratis, justru pada saat stasiun-stasiun TV kompetitor bisa mengubah program-programnya secara dinamis. Kru Trans TV juga kehilangan semangat untuk bereksperimen dan “bermain” dengan program-program baru. Iklim kerja yang terlalu menekan dan mengkondisikan setiap orang jadi “takut membuat kesalahan,” tidak mendorong munculnya kreativitas dan inovasi. Yang terjadi, karyawan “ditekan atau dipaksa untuk kreatif,” sementara iklim yang kondusif kurang tercipta. Tentu masih ada faktor-faktor lain yang tak cukup tempat untuk diuraikan di sini.

Kombinasi berbagai faktor tersebut membuat rating Trans TV pun menurun, bahkan secara rating bisa dikalahkan oleh “adiknya” Trans-7. Trans-7 awalnya bernama TV7. Karena TV7 terus-menerus merugi, akhirnya separuh sahamnya dijual oleh Kelompok Kompas-Gramedia (KKG) ke Trans Corp (sekarang CT Corp), yang lalu diubah menjadi Trans-7. Berbeda dengan kasus Trans TV, kru Trans-7 justru lebih bebas bereksperimen dengan program-program baru, karena pemilik tidak terlalu jauh ikut campur tangan. Alasannya, mungkin karena separuh saham Trans-7 masih dimiliki KKG.

Pada saat artikel ini ditulis (November 2013), kita lihat Trans TV tidak punya lagi program-program unggulan yang menangguk rating dan pemasukan iklan besar seperti di masa lalu. Trans TV yang dulu bangga dengan julukan “HBO-nya Indonesia” karena sering menayangkan film-film Hollywood terbaru, kini hanya mengulang-ulang tayangan film lama. Tayangan film bukan lagi menjadi butir keunggulan Trans TV dibandingkan stasiun-stasiun TV kompetitor.

Ketika sebuah organisasi gagal berinovasi dan berubah sesuai tuntutan kebutuhan pelanggan, karyawan, dan bahkan komunitas yang lebih besar bisa menderita. Contohnya adalah Eastman Kodak, yang bermarkas di Rochester, New York. Kodak adalah perusahaan dengan jumlah karyawan terbesar di kawasan itu. Kodak adalah merek Amerika yang paling dikenal di dunia fotografi. Namun ketika pesaing utamanya Fuji, yang berkantor di Tokyo, mengurangi harga film berwarna sebesar 30 persen, keuntungan Kodak langsung menciut.

Untuk mengurangi biaya, Kodak mengumumkan akan memotong jumlah karyawan sebanyak 10.000 orang di seluruh dunia. Karena merasa cemas tentang nasib pekerjaannya, sebagian dari 34.000 karyawan lokal Kodak mengurangi belanja makan siangnya di restoran-restoran lokal, dan ketika makan siang pun wajah mereka tanpa senyum. Ini tentu berdampak pada bisnis restoran dan pelaku ekonomi lain di lingkungan itu. Akhirnya, CEO Kodak saat itu, George Fisher, juga menjadi korban akibat kurangnya inovasi dan lambannya perubahan di Kodak. Fisher diminta mundur untuk diganti dengan CEO baru.

Jenis-jenis Inovasi:

Karena ide-ide baru bisa mengambil banyak bentuk, terdapat banyak jenis inovasi yang dimungkinkan. Ada tiga jenis inovasi dasar, yakni yang bersifat teknis, proses, dan administratif.

Inovasi Teknis. Penciptaan barang, produk, dan jasa baru adalah salah satu jenis inovasi yang sering disebut sebagai inovasi teknis (ada juga yang menyebutnya “inovasi produk”). Banyak inovasi teknis terjadi lewat usaha-usaha penelitian dan pengembangan (R&D) dasar, yang bertujuan memuaskan tuntutan pelanggan. Pelanggan selalu mencari produk yang baru, lebih baik, lebih cepat, dan/atau lebih murah. Misalnya, banyak inovasi teknis telah mendorong pergeseran ke sistem komunikasi nirkabel (wireless). Bahkan sekalipun tidak ada produk baru, inovasi tetap dapat terjadi.

Inovasi Proses. Inovasi proses melibatkan penciptaan cara baru dalam memproduksi, menjual, dan/atau mendistribusikan barang atau jasa yang sudah ada. Di perusahaan otomotif Toyota, oobeya (artinya “kantor terbuka besar”) adalah inovasi proses yang memungkinkan perusahaan secara dramatis mengurangi biaya produksi mobil. Di Toyota, oobeya adalah proses pengumpulan bersama tim-tim berjumlah besar, yang terlibat dalam seluruh aspek bisnis, untuk mendiskusikan bagaimana cara memotong biaya proses desain, produksi, dan penjualan.

Sebelum oobeya diperkenalkan, setiap unit diberi anggaran dan mereka diharapkan tidak melampaui jatah anggaran yang diberikan. Dengan oobeya, yang digunakan untuk mendesain Matrix baru, tujuannya adalah pemotongan biaya tanpa mengurangi kualitas. Dengan mendorong setiap orang untuk bekerja bersama untuk memotong biaya, Toyota berhasil memproduksi mobil-mobil berkualitas tinggi, yang biayanya secara substansial lebih rendah dibandingkan model-model mobil setara, yang ditawarkan oleh para perusahaan otomotif pesaingnya.

Inovasi Administratif.
Inovasi administratif terjadi ketika penciptaan sebuah desain organisasi yang baru memberi dukungan yang lebih baik bagi kreasi, produksi, dan penyampaian (delivery) barang dan jasa. Pada 1980-an, banyak organisasi mulai bereksperimen dengan jadwal kerja yang luwes dan telecommuting. Telecommuting adalah cara kerja di mana karyawan boleh bekerja di rumah, sambil terus berkomunikasi dengan kantor tempat ia bekerja lewat telepon, fax, atau modem.

Walaupun ide-ide semacam ini sudah beredar cukup lama, penggunaan komputer pribadi yang meluas telah membuka kemungkinan-kemungkinan baru bagi penerapannya pada skala besar. Dengan pengadopsian jadwal kerja yang luwes dan/atau telecommuting, berarti organisasi harus menemukan cara-cara inovatif, untuk mengawasi (supervisi) dan mengkoordinasikan kerja para karyawannya secara efektif.

Konvergensi Berbagai Bentuk Inovasi. Berbagai jenis inovasi sering berjalan seiring. Misalnya, perkembangan cepat e-commerce dari bisnis-ke-bisnis mewakili suatu inovasi proses. Proses baru ini membutuhkan banyak inovasi teknis dalam perangkat keras dan perangkat lunak komputer. Ketika organisasi mulai menggunakan e-commerce bisnis-ke-bisnis, inovasi administratif juga segera menyusul. Implementasi inovasi proses-proses ini akhirnya menuntut adanya perubahan organisasional.

Karena tuntutan kebutuhan, melakukan sesuatu yang baru berarti melakukan sesuatu secara berbeda. Maka inovasi dan perubahan organisasional jadi berjalan seiring. Kadang-kadang, konvergensi dari berbagai jenis inovasi dapat secara mendasar mengubah basis kompetisi di dalam sebuah industri.

Arsitektur Bagi Inovasi

Karena inovasi begitu penting bagi sukses di berbagai industri, manajer di semua jenis organisasi diharapkan membantu membangun infrastruktur, yang mendorong dan mendukung inovasi dan perubahan. Jika infrastruktur dasar organisasi sudah terbangun sebelum prakarsa perubahan spesifik direncanakan, organisasi itu akan siap mentransformasikan dirinya sendiri sesuai kebutuhan.

Salah satu yang seharusnya menjadi keprihatinan utama manajemen adalah memastikan bahwa organisasi itu memelihara kondisi kesiapan (state of readiness), sehingga ia bisa bergerak dengan cepat dan efektif ketika inovasi dibutuhkan. Pembangunan sebuah infrastruktur dan pemeliharaan kondisi kesiapan mensyaratkan adanya arsitektur bagi inovasi.

Singkatnya, manajer harus: Mengembangkan sebuah lingkungan pembelajaran (learning environment) dan orientasi pembelajaran (learning orientation) di antara para karyawan; membina ketahanan atau keuletan tenaga kerja; dan menyediakan sistem pendukung bagi inovasi.

Orientasi Pembelajaran:
•Manajer mengizinkan karyawan untuk mengidentifikasi dan memecahkan problem-problem penting.
•Manajer secara terbuka mendiskusikan keberhasilan dan kegagalan perusahaan dengan karyawan.
•Sistem formal dan informal menjaga para karyawan agar tetap mendapat informasi tentang preferensi pelanggan/konsumen dan evaluasi pelanggan terhadap layanan dan produk yang ditawarkan organisasi. Dalam industri media siar (stasiun TV), informasi tentang rating setiap program yang ditayangkan, adalah salah satu contohnya.
•Eksperimen-eksperimen skala kecil digunakan untuk mengatasi problem-problem yang muncul, sebelum problem itu mencapai tahap krisis.

Tenaga Kerja yang Ulet:

•Keputusan mempekerjakan dan mempromosikan digunakan untuk mengenyahkan orang-orang yang menolak perubahan.
•Karyawan dilatih tentang dasar-dasar bagi perubahan organisasional dan inovasi.
•Karena usaha-usaha yang berhasil itu dirayakan, karyawan memiliki kepercayaan pada kapasitas organisasi bagi inovasi dan perubahan.

Dukungan Bagi Inovasi:
•Sistem formal dan informal memfasilitasi arus bebas pengetahuan di seluruh organisasi.
•Sistem imbalan dan pengakuan mendorong pengembangan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi inovasi, termasuk pengetahuan teknis, kerja tim, dan komunikasi.
•Langkah-langkah kunci dipantau untuk menilai keefektifan proses inovasi dan hasil-hasil inovasi.

Organisasi Pembelajaran

Sebuah organisasi pembelajaran memiliki dorongan dan kemampuan untuk memodifikasi atau mentransformasikan dirinya sendiri, dan mengembangkan kinerjanya secara berkesinambungan. Ia belajar dari pengalaman masa lalu, dari pelanggan, dan dari berbagai bagian perusahaan.

Dalam organisasi pembelajaran, inovasi yang sukses dan perubahan bukanlah peristiwa dengan awal dan akhir yang terpisah jelas. Sebaiknya, ia lebih merupakan proses yang tak pernah berakhir, yang telah menjadi bagian alamiah dari rutinitas sehari-hari. Inovasi dan perubahan bukanlah sesuatu yang jarang dan spesial, tetapi keduanya adalah cara kehidupan (way of life) organisasi. Cara kehidupan ini membantu organisasi pembelajaran untuk menghindari kebodohan organisasional.

Ketika lingkungan sebuah organisasi tidak stabil, pembelajaran mungkin membutuhkan banyak eksplorasi dan eksperimentasi. Kegagalan mungkin sering terjadi, namun juga prestasi-prestasi yang tak terduga sebelumnya. Ketika lingkungan organisasi lebih stabil, pembelajaran lebih mungkin terjadi melalui proses sistematik berupa pengujian pendekatan-pendekatan alternatif.

Bagaimanapun, dalam situasi yang mana pun, organisasi pembelajaran berubah pada tingkatan yang setidak-tidaknya sama cepat –atau bahkan lebih cepat—daripada tingkatan perubahan di lingkungannya. Lebih jauh, proses pembelajaran itu dikelola secara sistematik dan profesional. Proses itu tidak terjadi secara acak.
Melalui perubahan dan inovasi yang terus-menerus, organisasi pembelajaran menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dalam industri tempat ia berada.

Ada lima ciri organisasi pembelajaran:
• Kepemimpinan bersama
• Budaya inovasi
• Strategi yang berfokus pada pelanggan
• Desain organisasi yang organik
• Penggunaan informasi secara intensif

Kepemimpinan Bersama
Dalam organisasi pembelajaran, tanggung jawab untuk pembuatan keputusan, pengarahan operasi, dan pencapaian tujuan organisasi dibagi di antara seluruh karyawan. Tugas-tugas kepemimpinan ini bukanlah tanggung jawab manajer tingkat atas semata-mata. Setiap orang didorong untuk menemukan cara mengembangkan organisasi dan produk-produknya. Pemberdayaan memberikan cara untuk mengintegrasikan tugas-tugas, dan mengizinkan karyawan untuk terlibat dalam tujuan-tujuan organisasi.

Budaya Inovasi
Kepemimpinan bersama berjalan seiring dengan budaya inovasi. Bagi organisasi pembelajaran, inovasi yang sukses adalah proses yang tak pernah berakhir, yang menjadi bagian alamiah dari rutinitas sehari-hari. Inovasi bukanlah peristiwa yang jarang dan bukan pula peristiwa khusus, yang mengalihkan perhatian orang dari kerja utama organisasi. Namun, inovasi itu sendiri adalah kerja utama organisasi.

Strategi yang Berfokus Pada Pelanggan

Organisasi pembelajaran menambahkan nilai pada pelanggan dengan mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan mereka, dan lalu mengembangkan cara-cara untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Kadang-kadang ini dilakukan bahkan sebelum pelanggan meminta atau menuntut sesuatu. Strategi yang berfokus pada pelanggan mencerminkan pemahaman yang jelas tentang betapa pentingnya para pelanggan bagi kesuksesan jangka panjang organisasi, dan hal ini menjadi landasan bagi penyelarasan semua aktivitas utama organisasi.

Pada saat ketika banyak organisasi dan pemilik saham perusahaan hanya melihat tak lebih jauh dari laporan keuangan kwartalan, penerimaan terhadap kebutuhan bagi perspektif jangka panjang adalah sangat krusial bagi organisasi pembelajaran. Proses pembelajaran dan perubahan ini membutuhkan waktu.

Desain Organisasi yang Organik

Desain organisasi pembelajaran sering mencerminkan penekanannya pada sistem yang organik ketimbang sistem yang mekanistik. Khususnya, mereka menekankan pada penggunaan tim, aliansi strategis, dan jejaring-jejaring yang tak banyak memiliki batasan (boundaryless networks).

Penggunaan Informasi Secara Intensif
Informasi adalah darah kehidupan organisasi pembelajaran. Agar menjadi efektif, organisasi harus melakukan pemindaian (scanning) yang ekstensif, berorientasi pada pengukuran, dan mendorong problem dan solusi yang dibagi bersama.

Jenis-jenis Perubahan Organisasi:

Perubahan organisasi mengacu ke setiap transformasi dalam desain atau berfungsinya sebuah organisasi. Manajer yang efektif tahu kapan perubahan dibutuhkan dan mampu membimbing organisasinya melalui proses perubahan. Seringkali, mereka belajar dengan mengamati apa yang dilakukan organisasi lain.

Tingkatan Perubahan:
Perubahan Radikal. Perubahan radikal terjadi ketika organisasi membuat inovasi-inovasi besar dalam cara-cara mereka melakukan bisnis. Contoh perubahan radikal adalah: Pengadopsian desain organisasional yang baru, merger dengan organisasi lain, atau berubah dari perusahaan privat ke perusahaan terbuka, yang saham-sahamnya diperjualbelikan di bursa saham. Perubahan radikal biasanya jarang terjadi dan umumnya membutuhkan waktu panjang untuk menuntaskannya. Ketika majalah internasional Newsweek pada Desember 2012 menutup bisnis majalah dan beralih ke online, ia melakukan perubahan radikal.

Perubahan Bertahap (Incremental). Perubahan radikal mengisyaratkan adanya suatu “ledakan besar” yang mentransformasikan sebuah organisasi menjadi sesuatu yang baru. Sebaliknya, perubahan bertahap adalah sebuah proses evolusi yang terus berlangsung dalam waktu tertentu, di mana banyak penyesuaian kecil terjadi secara rutin.

Sesudah cukup waktu telah berlalu, dampak kumulatif dari penyesuaian-penyesuaian kecil itu mungkin telah mentransformasikan organisasi secara total. Sedangkan pada saat semua itu berlangsung, penyesuaian tampaknya dirasakan seperti aspek normal biasa dari kerja merevisi dan mengembangkan cara penyelesaian pekerjaan yang ada.

Orang yang berusaha menciptakan perubahan radikal, namun melakukannya dengan cara mendorong organisasi untuk membuat banyak perubahan bertahap kecil disebut orang “radikal yang sabar.” Ide-ide mereka radikal, namun pendekatannya kalem dan sabar. Orang seperti ini memahami, mereka dapat memperoleh hasil lebih besar dengan bekerja sebagai orang dalam (insider) di sebuah sistem yang ingin mereka ubah.

Waktu Melakukan Perubahan (Timing):

Perubahan Reaktif. Perubahan reaktif terjadi ketika sebuah organisasi dipaksa untuk berubah, untuk menanggapi beberapa peristiwa di lingkungan eksternal atau internal. Langkah-langkah strategis baru yang dilakukan pesaing dan penemuan ilmiah atau teknologi baru adalah alasan umum bagi perubahan reaktif.

Kemerosotan kinerja organisasi adalah pemicu umum lainnya bagi perubahan reaktif. Ketika sebuah bisnis merosot secara drastis, seringkali sebuah tim baru manajemen puncak dipekerjakan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan rencana untuk membalikkan tren kemerosotan itu. Perubahan reaktif bisa bersifat radikal, bisa juga bertahap.

Perubahan Antisipatoris (Anticipatory Change). Perubahan antisipatoris terjadi ketika para manajer membuat modifikasi-modifikasi organisasional berdasarkan pada perkiraan tentang peristiwa-peristiwa yang akan terjadi, atau awal dalam siklus sebuah tren baru.

Misalnya, tren perkembangan media yang mengarah ke teknologi digital dan Internet. Jika Anda adalah pengelola media cetak, Anda harus melakukan perubahan antisipatoris terhadap bisns media cetak, berdasarkan perkiraan hal-hal yang akan terjadi terkait dengan tren digitalisasi. Para pemilik stasiun TV yang melakukan siaran analog juga harus siap melakukan perubahan ke siaran digital.

Organisasi-organisasi yang dijalankan dengan sangat baik selalu mencari cara-cara yang lebih baik dalam melakukan segala sesuatu, dengan tujuan agar selalu unggul dalam kompetisi. Mereka terus-menerus menyempurnakan kebijakan dan praktiknya, memperkenalkan pengembangan teknologi, dan menetapkan standar baru bagi kepuasan pelanggan.

Kadang-kadang, bagaimanapun perubahan antisipatoris dapat bersifat radikal. Para pemimpin visioner di dalam organisasi menjadi yakin bahwa perubahan besar diperlukan, bahkan sekalipun tidak tampak adanya krisis. Karena tidak ada krisis, perubahan dapat direncanakan secara hati-hati dan cermat, serta diterapkan secara bertahap.

Jakarta, 22 November 2012

Referensi:
Hellriegel, Don, Susan E. Jackson, dan John W. Slocum, Jr. 2005. Management: A Competency-Based Approach. 10th Edition. Mason, Ohio: South-Western.

Kontak Satrio Arismunandar:
E-mail: satrioarismunandar@yahoo.com; arismunandar.satrio@gmail.com
Blog pribadi: http://satrioarismunandar6.blogspot.com
Mobile: 081286299061

Comments

Popular posts from this blog

MEMAHAMI KONVERGENSI MEDIA (MEDIA CONVERGENCE)

Strategi dalam Industri Media (Contoh Model Five Forces Michael E. Porter)

TANYA-JAWAB SEJARAH FILSAFAT YUNANI