Pengorganisasian dan Struktur Organisasi di Industri Media


Oleh Satrio Arismunandar

I. Fungsi Manajer

Manajer yang berhasil mampu menjalankan empat fungsi manajerial, yaitu: perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), memimpin (leading), dan pengendalian (controlling).

Namun, jumlah waktu yang dialokasikan untuk masing-masing fungsi itu tergantung pada tingkatan pekerjaan yang dilakukan. Untuk manajer puncak di industri media (pemimpin redaksi, wakil pemimpin redaksi) tentu berbeda deskripsi kerja dan pengalokasian waktu kerjanya dengan manajer tingkat menengah (produser eksekutif, koordinator liputan, dan sebagainya).

Tanpa memandang tingkatannya dalam organisasi, sebagian besar manajer menjalankan keempat fungsi itu lebih kurang secara serempak, dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi. Jadi bukan dilakukan berdasarkan urutan satu-persatu yang kaku.

1.1. Perencanaan

Perencanaan melibatkan penentuan tujuan-tujuan organisasi dan sarana untuk mencapainya. Perencanaan dibuat karena tiga alasan: (1) untuk menetapkan arah umum bagi masa depan organisasi, seperti peningkatan profit, perluasan pangsa pasar, dan tanggung jawab sosial; (2) untuk mengidentifikasi dan menetapkan sumberdaya organisasi dalam upaya mencapai tujuan-tujuannya; dan (3) untuk memutuskan tugas-tugas mana yang harus dikerjakan untuk mencapai tujuan-tujuan itu.

1.2. Pengorganisasian

Sesudah manajer membuat rencana, mereka harus menterjemahkan ide-ide yang relatif abstrak itu ke realitas. Untuk itu, perlu pengorganisasian. Pengorganisasian adalah proses memutuskan, di mana keputusan-keputusan itu akan dibuat, siapa yang akan menjalankan tugas dan pekerjaan apa, dan siapa yang akan melaporkan kepada siapa di dalam perusahaan.

Lewat pengorganisasian secara efektif, manajer dapat membuat koordinasi yang lebih baik terhadap sumberdaya manusia, material, dan informasi yang dimiliki. Sukses sebuah organisasi sebagian besar tergantung pada kemampuan manajemen untuk mendayagunakan semua sumberdaya itu secara efisien dan efektif.

Pengorganisasian melibatkan penciptaan struktur, dengan mendirikan berbagai departemen beserta deskripsi kerjanya. Misalnya, manajemen media suratkabar Kompas menciptakan struktur organisasi, yang akan membantu penyampaian suratkabar dengan cara yang seefisien dan seefektif mungkin, dari percetakan sampai ke tangan pembaca.

Maka di dalam struktur organisasi media cetak ini akan terdapat bagian redaksi (yang bisa dipecah lagi menjadi: peliputan, penulisan berita, penyuntingan), desain perwajahan, percetakan, pengemasan, dan pengiriman. Masing-masing bagian memiliki deskripsi kerja tersendiri.

1.3. Memimpin

Setelah membuat rencana, mendirikan struktur, serta mempekerjakan orang yang tepat, seseorang harus memimpin organisasi. Kepemimpinan melibatkan upaya agar semua orang di dalam organisasi menjalankan tugas-tugas yang diperlukan, dengan memotivasi mereka untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

1.4. Pengendalian

Pengendalian adalah proses di mana seseorang, kelompok, atau organisasi secara sadar memantau kinerja dan mengambil tindakan korektif. Dalam melakukan proses pengendalian, manajer di berbagai organisasi biasanya menjalankan empat hal:
Menetapkan standar kinerja. Misalnya, perusahaan media online Aktual.co menetapkan, setiap reporter setiap hari wajib menyetor minimal lima berita.

Mengukur kinerja yang ada sekarang dan membandingkannya dengan standar kinerja. Redaktur Aktual.co membandingkan jumlah berita yang disetor oleh para reporter dengan standar kewajiban minimal lima berita tersebut.

Mengambil tindakan untuk mengoreksi berbagai penyimpangan. Redaktur Aktual.co menegur reporter yang membuat berita asal-asalan, tidak akurat, atau kurang narasumber, karena reporter itu ingin sekadar mengejar target jumlah berita. Redaktur Aktual.co juga siap memecat reporter yang mungkin terlibat pelanggaran etika jurnalistik (menulis berita fiktif, merangkap pekerjaan sebagai juru kampanye pemilihan kepala daerah, dan sebagainya).

Menyesuaikan standar-standar itu manakala diperlukan. Manajer Aktual.co melihat bahwa standar kinerja di media kompetitor, Merdeka.com, adalah delapan berita untuk setiap reporter per hari. Oleh karena itu, manajer Aktual.co beranggapan, standar yang diterapkan di Aktual.co ternyata terlalu rendah, kurang optimal, dan harus ditingkatkan lagi. Demi mengungguli Merdeka.com, manajer Aktual.co menetapkan standar kinerja baru, yaitu: reporter setiap hari wajib menyetor minimal 10 berita.

II. Desain Organisasi dan Bagan Organisasi

Pengorganisasian merupakan proses penciptaan struktur pekerjaan, yang memungkinkan karyawan untuk menerapkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana manajemen. Proses di mana manajemen membentuk pekerjaan-pekerjaan dan hubungan-hubungan (relationships) di antara berbagai pekerjaan itu dinamakan desain organisasi (organization design).

Desain organisasi secara sederhana diartikan dengan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang hasilnya muncul dalam struktur. Keberadaan struktur yang paling mudah kita lihat adalah dalam bagan organisasi. Namun, itu pun lebih merupakan puncak kecil dari sebuah gunung es besar.

Manajer sering menjabarkan struktur organisasinya dengan melihat ke bagan organisasi. Bagan organisasi adalah diagram yang menggambarkan alur-alur pelaporan (reporting lines) di antara unit-unit dan orang di dalam organisasi. Istilah unit di sini merujuk ke tim, kelompok, departemen, atau divisi. Secara mendasar, bagan organisasi adalah kerangka (skeleton) sebuah organisasi.

Bagan organisasi memberi beberapa manfaat. Pertama, ia memberi semacam wawasan tentang bagaimana keseluruhan organisasi bisa serasi satu dengan yang lain. Ini mengindikasikan bagaimana berbagai fungsi berhubungan ke keseluruhan organisasi. Maka setiap orang dianggap sudah tahu, siapa harus melapor kepada siapa dan di mana, jika menghadapi suatu problem.

Kedua, bagan ini mungkin mengindikasikan adanya celah atau tumpang-tindihnya (duplikasi) aktivitas. Keterbatasan bagan itu adalah ia cuma sekadar gambar, dan tidak bisa menjelaskan sejauh mana segala sesuatu betul-betul dijalankan di dalam organisasi. Misalnya, ia tidak menunjukkan, fungsi mana yang paling memiliki pengaruh, atau bagaimana informasi mengalir di antara berbagai fungsi tersebut.

Terdapat dua konsep mendasar tentang bagaimana seluruh organisasi diorganisasikan, yakni: diferensiasi (differentiation) dan integrasi (integration). Bagan organisasi sering mengungkapkan bagaimana sebuah organisasi menangani kebutuhan bagi diferensiasi dan integrasi.

2.1. Diferensiasi


Diferensiasi berarti organisasi itu terdiri dari unit-unit, yang mengerjakan tugas-tugas terspesialisasi dengan menggunakan metode kerja yang berbeda-beda, yang membutuhkan karyawan dengan kompetensi yang khas. Setiap orang menghadapi seperangkat problem yang khas, dan masing-masing akan mengorganisasikan unitnya secara berbeda untuk mengatasi problem-problem tersebut.

Diferensiasi diciptakan melalui pembagian kerja dan spesialisasi pekerjaan. Pembagian kerja (division of labor) berarti bahwa kerja organisasi dibagi ke dalam tugas-tugas yang lebih kecil.

Spesialisasi (specialization) adalah proses pengidentifikasian tugas-tugas tertentu, dan menugaskannya ke departemen-departemen, tim-tim, atau divisi-divisi. Pembagian kerja dan spesialisasi adalah dua konsep yang berhubungan erat.

2.2. Integrasi

Integrasi berarti unit-unit yang beragam harus disatukan kembali, sehingga kerja itu dikoordinasikan. Aturan dan prosedur adalah satu sarana yang digunakan oleh para manajer untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berlangsung terus-menerus di dalam sebuah organisasi.

Jika departemen-departemen memiliki tujuan-tujuan yang sama, dan diorganisasikan secara serupa, dan bekerjasama untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, maka organisasi itu bisa dbilang sangat terintegrasi (highly integrated).

Ketika organisasi-organisasi mendiferensiasi desain-desainnya, para manajer harus memperhatikan isu-isu integrasi. Sebuah organisasi itu lebih dari sekadar penjumlahan atau penggabungan dari bagian-bagiannya. Organisasi adalah integrasi dari bagian-bagiannya. Karena unit-unit yang berbeda adalah bagian dari organisasi yang lebih besar, tingkatan tertentu bagi koordinasi dibutuhkan di antara mereka agar organisasi itu menjadi efektif.

Setelah kita memahami beberapa dasar-dasar pengorganisasian, kita akan membahas struktur vertikal organisasi. Ada sejumlah aturan bagi perancangan atau perancangan ulang sebuah organisasi.

Struktur vertikal organisasi sering merupakan hasil dari banyak keputusan dan masa lalunya. Hal itu mungkin mencerminkan bias politis, preferensi pemangku kepentingan eksternal yang sangat kuat, dan situasi historis. Dalam arti tertentu, struktur vertikal organisasi bertindak, sebagai pegangan untuk membimbing aktivitas-aktivitas pengambilan keputusan oleh karyawan.

III. Desain Vertikal

Ada lima aspek dari desain vertikal organisasi:

3.1. Hirarki

Hirarki adalah piramida yang menunjukkan hubungan-hubungan di antara tingkatan-tingkatan. CEO berada di tingkatan teratas. CEO adalah anggota senior manajemen puncak. CEO dan para anggota tim manajemen puncak menetapkan arah strategis organisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan Amerika mengurangi jumlah tingkatan hirarki di organisasi mereka. Misalnya, GE (General Electric) biasanya memiliki 20 tingkatan hirarki antara CEO dan karyawan paling bawah. Tingkatan itu kini dikurangi menjadi hanya 5 tingkatan.

Hal ini karena sebagian besar eksekutif berpikir, dengan mengurangi tingkatan akan menciptakan organisasi yang lebih efisien, yang bisa bereaksi lebih cepat menghadapi persaingan dan juga lebih hemat biaya.

Dengan tingkatan yang lebih sedikit, manajer puncak bisa mendengar kabar “buruk” lebih sering dan lebih cepat, sehingga bisa mengambil tindakan perbaikan segera untuk memecahkan problem, sebelum ia berkembang menjadi problem besar atau krisis. Selain itu, tingkatan hirarkis yang sedikit memungkinkan lebih banyak orang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan.

Sebagai contoh, untuk Divisi News Trans TV setidaknya ada 7 tingkatan. Mulai dari paling atas: Direktur Pemberitaan (dirangkap oleh Direktur Utama/CEO), Pemimpin Redaksi (Kepala Divisi News), Wakil Pemimpin Redaksi (Kepala Departemen), Produser Eksekutif, Produser Program, Associate Producer, dan Reporter/Camera Person.

3.2. Rentang Pengendalian

Rentang pengendalian (span of control) merujuk ke jumlah karyawan yang secara langsung harus melapor ke seorang person. Misalnya, di sebuah perusahaan, seorang CEO memiliki rentang pengendalian 7. Artinya, ada tujuh direktur atau pejabat setaraf yang langsung berada di bawah kontrolnya.

Implikasi bagi rentang pengendalian yang berbeda pada rancangan vertikal organisasi cukup jelas. Jika ukuran organisasi kita anggap tetap, maka dengan mempersempit rentang pengendalian akan menjurus ke lebih banyak tingkatan hirarkis. Sedangkan dengan memperlebar rentang pengendalian, akan menciptakan organisasi yang lebih rata dan makin sedikit pula tingkatan hirarkisnya.

Rentang pengendalian itu bisa terlalu lebar, terlalu sempit, atau pas. Rentang pengendalian yang optimal adalah yang tidak terlalu sempit, yang membuat manajer jadi terlalu sedikit bawahannya (micromanages). Juga tidak bisa terlalu lebar, karena manajer bisa kehilangan kemampuan untuk memimpin bawahannya.

Misalnya, dalam kasus Divisi News di Trans TV, seorang produser program bisa menangani 5 sampai 15 orang di bawahnya, yang meliputi associate producer, reporter, camera person, researcher, dan lain-lain, tergantung jenis program yang ditanganinya.

Program yang tayang setiap hari, dengan durasi tayang yang panjang, membutuhkan jumlah kru yang lebih banyak ketimbang program yang hanya tayang seminggu sekali, dengan durasi tayang cuma setengah jam. Tetapi untuk sebuah program yang besar juga bisa melibatkan beberapa produser dan associate producer, dengan pengaturan jadwal kerja tertentu.

3.3. Otoritas, Tanggung Jawab, dan Akuntabilitas


Otoritas adalah hak untuk membuat keputusan. Otoritas adalah perekat yang menyatukan yang vertikal maupun yang horisontal. Umumnya, orang yang berada di tingkatan lebih atas memiliki otoritas untuk membuat keputusan, dan memerintahkan orang di tingkatan lebih bawah untuk melakukan sesuatu.

Otoritas berimplikasi pada tanggung jawab dan akuntabilitas. Dengan mengerahkan otoritasnya, seorang karyawan berarti bersedia bertanggungjawab atas tindakannya, dan bersedia dipuji/mendapat imbalan ataupun disalahkan dalam kasus terjadi keberhasilan atau kegagalan.

Tanggung jawab adalah kewajiban seorang karyawan untuk menjalankan tugas yang diberikan padanya. Karyawan mengambil kewajiban ini ketika mereka menerima penugasan kerja (job assignment). Ketika memberi tanggung jawab pada karyawan, manajer harus memberi otoritas yang cukup pada bawahannya itu untuk bisa menuntaskan pekerjaan.

Ketika seorang manajer mendelegasikan otoritas dan tanggung jawab pada seorang karyawan, orang itu dianggap akuntabel (accountable) bagi pencapaian hasil yang diharapkan. Akuntabilitas adalah ekspektasi manajer bahwa karyawan itu akan menerima imbalan/pujian ataupun bersedia disalahkan atas pekerjaan yang dilakukannya.

3.4. Pendelegasian

Pendelegasian (delegation) adalah proses memberi otoritas pada seseorang (atau kelompok atau tim) untuk membuat keputusan dan bertindak dalam situasi-situasi tertentu. Pendelegasian berawal ketika rancangan organisasi ditetapkan dan pekerjaan dibagi-bagi. Pendelegasian itu berlanjut ketika pekerjaan-pekerjaan dan tugas-tugas baru ditambahkan selama operasi dari hari-ke-hari.

Pendelegasian harus terjadi bersamaan dengan penugasan yang terkait dengan tanggung jawab. Ketika Direktur Utama Trans TV meminta Corporate Secretary menyiapkan pernyataan resmi untuk acara dengar pendapat dengan DPR-RI, itu adalah salah satu bentuk pendelegasian otoritas ke pihak bawahan.

3.5. Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi dan desentralisasi otoritas adalah filosofi manajemen yang bersifat dasar dan menyeluruh, yang mengindikasikan di mana keputusan-keputusan akan dibuat. Sentralisasi adalah konsentrasi otoritas di puncak sebuah organisasi atau departemen.

Sedangkan desentralisasi adalah pendelegasian otoritas ke karyawan atau departemen di tingkatan lebih bawah. Desentralisasi adalah suatu pendekatan yang menuntut manajer untuk memutuskan apa dan kapan untuk melakukan pendelegasian, untuk menyeleksi dan melatih personel secara cermat, dan untuk merumuskan kontrol yang memadai.

Tidak ada yang bersifat mutlak dalam sentralisasi ataupun desentralisasi. Tak ada seorang manajer pun yang 100 persen akan memutuskan semua hal sendirian, bahkan dalam organisasi yang sangat tersentralisasi, karena sentralisasi total berarti tidak dibutuhkan keberadaan manajer tingkat menengah (middle managers) dan manajer lini-pertama (first-line managers). Yang ada adalah tingkatan atau derajat sentralisasi dan desentralisasi.

Dalam banyak organisasi, beberapa tugas relatif tersentralisasi, seperti: sistem penggajian, pembelian barang, dan kebijakan sumberdaya manusia. Sedangkan bidang-bidang lain relatif lebih terdesentralisasi. Seperti: produksi (dalam industri media, ini adalah bagian peliputan dan pemberitaan) dan pemasaran.

IV. Desain Horisontal

Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, serta menjadi terlalu kompleks untuk dikelola, maka organisasi itu akan dipecah menjadi unit-unit yang lebih kecil. Ada empat jenis desain horisontal yang umum digunakan, yaitu yang bersifat: (1) fungsional; (2) produk; (3) geografis; dan (4) jejaring (network).

4.1. Desain Fungsional


Desain fungsional berarti pengelompokan manajer dan karyawan sesuai dengan bidang keahlian dan sumberdaya yang mereka gunakan untuk menjalankan pekerjaannya. Fungsi-fungsi itu sendiri sangat beragam, tergantung pada jenis organisasinya.

Rumah sakit, misalnya, tidak punya unit produksi, namun memiliki unit-unit fungsional untuk penerimaan pasien, operasi/bedah, perawatan, dan gawat-darurat. Unit produksi biasanya terdapat pada organisasi yang memproduksi barang berjumlah besar namun dengan variasi yang sempit (pabrik mobil, elektronik).

Unit-unit fungsional ini cocok untuk perusahaan-perusahaan berukuran kecil. Pengelompokan aktivitas dengan struktur fungsional ini efisien dan efektif dari segi biaya, karena strukturnya sederhana. Hal ini karena hanya ada seperangkat manajer yang mengawasi aktivitas bagi keseluruhan organisasi. Namun, potensi kesulitannya, manajemen puncak mungkin sulit mengkoordinasikan aktivitas para karyawan di unit-unit yang berbeda.

4.2. Desain Produk

Kalau Anda mempunyai industri media suratkabar yang sukses dan semakin besar, misalnya, Anda mungkin ingin masuk ke produk atau bisnis baru yang berbeda dari bisnis suratkabar. Produk baru ini melayani pelanggan yang berbeda di kawasan geografis yang berbeda pula. Inilah yang terjadi dengan Kelompok Kompas Gramedia (KKG), yang kini sudah menjadi konglomerasi.

Awalnya, perluasan bisnis dan produk itu masih terkait dengan media cetak (penerbitan buku, toko buku, majalah). Ini masih bisa dibagi lagi, seperti: majalah anak (Bobo), majalah remaja (Hai, Kawanku), majalah perempuan (tabloid Nova), majalah olahraga (tabloid Bola), majalah berita (Jakarta-Jakarta), dan seterusnya. Pemilik Kompas lalu juga masuk ke bisnis media siar (radio Sonora, TV7/Trans7, Kompas TV), perhotelan (Hotel Santika) dan pendidikan (ELTI Gramedia, Universitas Multimedia Nusantara).

Tentu sangat rumit jika manajer keuangan di Kompas disuruh mengurus juga keuangan di Hotel Santika atau Universitas Multimedia Nusantara. Maka dalam kasus semacam ini, pendekatan desain fungsional tidak bisa lagi diterapkan. Semua fungsi itu kemudian dikelompokkan ulang berdasarkan divisi atau lini produk tunggal.

Desain produk berarti bahwa semua fungsi yang berkontribusi pada sebuah produk diorganisasikan di bawah satu manajer. Desain-desain produk (terkadang disebut struktur divisional) membagi organisasi dalam unit-unit yang relatif mandiri atau otonom (self-contained), yang bertanggung jawab atas pengembangan, produksi, dan penjualan produk-produk dan jasa-jasa ke pasar mereka sendiri.

Dalam kasus grup Kompas, maka bisnis media siar, perhotelan dan pendidikan lalu dipimpin dan dikelola secara otonom oleh manajer yang berbeda. Desain produk ini dievaluasi berdasarkan kontribusi profitnya pada organisasi keseluruhan. Bisnis media cetak KKG sendiri sudah terbagi ke produk majalah, buku, dan suratkabar, dan masing-masing juga dipimpin oleh manajer yang berbeda.

Desain produk bisa membuat manajer atau karyawan sangat ahli (pakar) dalam produk tertentu. Namun, potensi masalah pada desain produk adalah mungkin relatif menjadi tidak efisien dalam pemanfaatan sumberdaya, karena banyak fungsi yang tumpang-tindih atau duplikasi antara berbagai produk.

4.3. Desain Geografis

Desain geografis mengorganisasikan aktivitas-aktivitas di sekitar lokasi. Desain-desain geografis memungkinkan organisasi untuk mengembangkan keunggulan kompetitif pada suatu kawasan tertentu, dengan mempertimbangkan pelanggan, kompetitor, dan berbagai faktor lain di kawasan tersebut.

Sebagai contoh, ini bisa berlaku untuk organisasi media besar, yang jangkauan operasinya sangat luas, seperti memiliki media di berbagai provinsi, bahkan di negara yang berbeda-beda. KKG atau grup Jawa Pos memiliki suratkabar di berbagai kota dan provinsi di Indonesia.

Bentuk desain ini memungkinkan para manajer untuk fokus atau berspesialisasi pada pasar di kawasan tertentu. Maka mereka diharapkan bisa cepat beradaptasi pada perubahan kondisi pasar di sana. Struktur geografis ini sangat fleksibel dan multiguna. Praktik, prosedur, dan standar yang digunakan bisa sangat bervariasi sesuai dengan kondisi daerah masing-masing.

Begitu juga, prioritas yang ditugaskan oleh manajemen senior terhadap masing-masing kawasan. Dalam konteks industri media, misalnya, KKG bisa memberi target yang berbeda pada setiap suratkabar daerah yang bernaung di bawah KKG. Hal ini karena perbedaan kondisi pasar, selera pembaca, norma budaya, daya beli masyarakat, peta persaingan, peraturan daerah, dan sebagainya di tiap daerah.

Keuntungan desain geografis adalah memungkinkan organisasi untuk fokus pada kebutuhan konsumen dalam wilayah geografis yang relatif kecil, dan meminimalkan biaya yang terkait dengan transportasi barang dan jasa. Potensi masalahnya terletak pada kesulitan manajemen puncak dalam melakukan pengendalian dan koordinasi.

4.4. Desain Jejaring

Semua organisasi berusaha mengkombinasikan stabilitas dan efisiensi desain-desain organisasi yang sudah ada dengan kemampuan untuk memberi tanggapan cepat terhadap industri kompetitor. Masalahnya, jika mengandalkan pada desain fungsional, produk, atau geografis, untuk mencapai keseimbangan semacam itu sangat sulit.

Untuk memenuhi kebutuhan ganda itu –efisiensi yang tinggi dan tanggapan cepat—banyak organisasi menjadi jauh terlalu terfokus dan terspesialisasi pada apa yang akan mereka kerjakan di dalam perusahaan (in-house). Sebagai akibatnya, beberapa aktivitas yang semula biasa dikerjakan di dalam organisasi kini diberikan ke perusahaan-perusahaan lain. Akhir-akhir ini, sejumlah organisasi telah mulai mengandalkan pada sebuah desain jejaring (network design).

Desain jejaring men-subkontrak-kan beberapa atau banyak dari operasinya ke perusahaan-perusahaan lain, serta mengkoordinasikannya untuk mencapai tujuan-tujuan spesifik. Kadang-kadang ini juga disebut organisasi virtual (virtual organization).

Manajer perlu mengkoordinasikan dan menghubungkan (link up) orang (dari banyak organisasi) untuk menjalankan aktivitas-aktivitas di banyak lokasi. Kontak-kontak dan hubungan kerja di jejaring ini difasilitasi lewat sarana elektronik serta pertemuan-pertemuan tatap muka.

Penggunaan teknologi berbasis komputer memungkinkan manajer untuk mengkoordinasikan pemasok, pendesain, pembuat (manufacturers), distributor, dan yang lain-lain secara seketika dan langsung (real time). Dengan menghubungkan orang tanpa mempersoalkan lokasinya, desain jejaring mengembangkan komunikasi yang cepat sehingga semua orang dapat bertindak bersama.

Banyak organisasi di bidang fesyen, mainan, penerbitan, desain perangkat lunak, dan industri film telah menggunakan desain jejaring. Pengorganisasian berbasis jejaring memungkinkan organisasi untuk bersaing, dengan basis kecepatan dan kemampuan untuk secara cepat mentransfer pengetahuan.

Desain jejaring menawarkan banyak keunggulan bagi sebuah organisasi. Organisasi bisa mengumpulkan pengetahuan khusus dan keterampilan dari banyak pihak lain untuk menciptakan nilai, daripada mesti merekrut karyawan untuk menjalankan tugas-tugas ini.

Potensi masalahnya, organisasi-organisasi lain kadang-kadang bisa gagal memenuhi tenggat waktu yang ditetapkan. Karena desain jejaring bekerja berdasarkan real time, penundaan di satu bagian proses bisa menimbulkan gangguan pada keseluruhan sistem. Ini bisa menimbulkan kerugian yang mahal.

Selain itu, karena desain jejaring mensyaratkan manajer untuk bekerja dengan banyak organisasi lain, garis otoritas, tanggung jawab, dan akuntabilitas tidak selalu jelas. Karena itu, proyek-proyek bisa tertunda dan biaya membengkak. ***


Jakarta, 4 Desember 2013

Referensi:
Hellriegel, Don, Susan E. Jackson, dan John W. Slocum, Jr. 2005. Management: A Competency-Based Approach. 10th Edition. Mason, Ohio: South-Western.

Kontak Satrio Arismunandar:
E-mail: satrioarismunandar@yahoo.com; arismunandar.satrio@gmail.com
Blog pribadi: http://satrioarismunandar6.blogspot.com
Mobile: 081286299061

Comments

kingkong said…
thanks ya infonya !!!

www.bisnistiket.co.id

Popular posts from this blog

MEMAHAMI KONVERGENSI MEDIA (MEDIA CONVERGENCE)

TANYA-JAWAB SEJARAH FILSAFAT YUNANI

Strategi dalam Industri Media (Contoh Model Five Forces Michael E. Porter)